Lors de sa réunion de juin, les conseillers de Highland Marketing ont discuté de certains des défis auxquels sont confrontées les entreprises étrangères, les start-ups et les scale-up pour accéder au marché des technologies de la santé; et comment ils pourraient être surmontés afin qu’ils puissent jouer leur rôle en aidant le NHS à «se réinitialiser, pas seulement à récupérer» après l’épidémie de coronavirus.

Le comité consultatif de Highland Marketing a discuté de l’impact de l’épidémie de coronavirus sur le déploiement des technologies de la santé dans le NHS.

Lors de sa réunion de mars, qui a eu lieu juste après que le Premier ministre britannique Boris Johnson a demandé aux gens de «rester chez eux», les membres ont noté le déploiement rapide d’outils de travail à distance et de consultation virtuelle, qui ne seront probablement pas abandonnés une fois l’urgence terminée. .

Mais lors de sa prochaine réunion, qui a eu lieu après le «pic» de la pandémie, ils ont noté que de nombreux domaines de l’informatique du NHS sont restés intacts et ont fait valoir que les organisations pourraient «reculer» à moins que les structures, la réglementation, les licences et les achats ne soient modifiés et, critique, le financement est maintenu.

Ils ont également fait valoir que même si ces problèmes étaient résolus, une «deuxième vague» d’innovation sera nécessaire pour créer des premières voies véritablement numériques. Ainsi, lors de sa réunion de juin, le conseil d’administration a discuté de certains des obstacles auxquels les start-ups, les scale-ups et les PME doivent faire face pour s’implanter sur le marché britannique des technologies de la santé.

Quatre grands défis

Pour éclairer sa discussion, la réunion s’est ouverte par une présentation de Hassan Chaudhury, responsable de la santé numérique pour Healthcare UK au Department for International Trade.

Dans son travail de jour, il a deux rôles: aider les entreprises britanniques qui souhaitent exporter à l’étranger et les entreprises de santé à l’étranger qui souhaitent travailler au Royaume-Uni. Dans le deuxième de ces rôles, Chaudhury a déclaré qu’il trouvait que les entreprises rencontraient généralement quatre obstacles:

Un: la navigation est difficile: Chaudhury a souligné que le NHS est appelé «un» service de santé, alors que chacun des quatre pays du Royaume-Uni a sa propre version. Le NHS anglais est le plus grand marché mais le plus complexe, avec un ensemble évolutif d’organismes de planification, de mise en service et de prestataires, et un régime réglementaire encore plus complexe.

Deux: modèles commerciaux: Chaudhury a fait valoir que trop d’entreprises «ont une idée, puis développent un produit, puis essaient de le vendre à un client», tout en poursuivant les multiples cycles de financement des investisseurs.

Selon lui, davantage d’entreprises devraient développer une idée ou un produit en pensant à un client et réfléchir à la manière dont le client va payer pour ses services. Il a noté que certaines des sociétés de consultation numérique les plus connues se sont concentrées sur le marché de l’assurance, qui a à la fois un besoin clair et un modèle de paiement clair, avant de se tourner vers le NHS.

Trois: Pilotitis: Chaudhury a souligné qu ‘«il y a beaucoup de clocher» dans le NHS; et que même lorsqu’une entreprise qui a fait fonctionner une idée dans, disons, le Dorset, on lui demandera souvent de prouver à nouveau qu’elle fonctionnera, dit Newcastle.

C’est l’une des raisons pour lesquelles les programmes actuels d’incubateurs et d’accélérateurs du NHS ont des résultats inégaux. Même si quelque chose fonctionne dans une partie de leur correctif, rien ne garantit que le reste du correctif le prendra.

Quatre: La soupe à l’alphabet numérique: si le NHS est complexe, son espace numérique est byzantin: les DHCS, NHSE / I, PHE, d’autres organismes indépendants, NHSX et NHS Digital ont tous des rôles, mais il est loin d’être clair comment ils fonctionner dans la pratique.

Au pire, a déclaré Chaudhury, ils «apportent tous leurs propres innovations» – un problème qui est devenu un problème important pendant l’épidémie de coronavirus, car les départements et les ALB se sont tournés vers leurs propres contacts de fournisseurs (généralement) de gros fournisseurs.

Sonne familier…

Toutes ces questions étaient familières au conseil. Le président Jeremy Nettle a déclaré que lorsqu’il travaillait pour techUK, il disait souvent aux débutants que “le N dans le NHS est synonyme de nombreux” et “à partir de là, car en termes d’approvisionnement, il n’y a pas de structure d’approvisionnement centrale du NHS avec laquelle travailler”.

Alors qu’Andy Kinnear, l’ancien directeur numérique du NHS South Central and West Commissioning Support Unit, a fait valoir que les réformes de 2012 de Lansley avaient créé une «version particulièrement compliquée» du NHS en Angleterre.

Le conseil consultatif a déclaré à plusieurs reprises qu’il aimerait voir la réintroduction de structures régionales efficaces pour réduire la fragmentation et stimuler la prise de décision. Mais même s’ils émergent, ils mettront du temps à retrouver leurs pieds.

James Norman, directeur de l’information des soins de santé, EMEA, DellEMC, a noté que c’était l’un des problèmes avec la soupe à l’alphabet numérique; les deux organisations au cœur de celui-ci, NHSX et NHS Digital, “tentent toujours de définir leurs rôles.”

Ravi Kumar, un entrepreneur lui-même, est même allé jusqu’à dire que si le NHS pouvait ressembler à une perspective attrayante pour les technologies de la santé, les apparences pouvaient être trompeuses. À la hausse, a-t-il soutenu, toute entreprise qui pourrait s’en sortir serait «endurcie» et prête à saisir toute opportunité d’exportation; et les investisseurs aiment toujours voir le succès du NHS.

Quelle est la marche à suivre?

Alors, quelles sont les solutions? Kinnear a fait valoir que quelle que soit l’organisation du NHS, il y aura toujours un mélange de personnes travaillant au sein de ses organisations; certains répugnent au risque, certains innovateurs; certains dans la «grande technologie», certains pour travailler avec des PME.

L’astuce pour les nouveaux entrants et les start-ups, a-t-il expliqué, est de trouver les personnes qui souhaitent travailler avec eux. Nicola Haywood-Alexander, CIO du secteur public et nouveau membre du conseil d’administration, a déclaré que cela aiderait si le NHS investissait dans ces personnes.

En particulier, a-t-elle suggéré, le service informatique du NHS doit investir pour rendre ses dirigeants plus confiants quant à la construction d’architectures de données et à l’exigence d’un numérique conçu pour offrir une bonne expérience à l’utilisateur de la technologie.

La grosse technologie n’est pas l’ennemi – et peut être un bon ami

Norman a adopté une approche légèrement différente. Il a fait valoir que dans d’autres secteurs, un modèle commercial bien établi pour les petits fournisseurs consiste à travailler avec des entreprises de «grandes technologies» qui ont le poids et les ressources nécessaires pour faire face à des régimes réglementaires, des processus d’approvisionnement et des paysages clients complexes.

Certaines entreprises de technologies de la santé devraient adopter la même approche, a-t-il soutenu, et «intégrer une personne suffisamment grande pour faire face à tous les tracas que le NHS va leur lancer.»

Andrena Logue, une consultante basée en Irlande du Nord, était d’accord avec cela. Cependant, elle a souligné que même si l’Irlande du Nord a un secteur universitaire, de recherche et de démarrage dynamique, les entreprises se tournent souvent vers les États-Unis avant de se tourner vers le Royaume-Uni pour la croissance. Il est donc toujours nécessaire de faciliter la vente des entreprises de technologies de la santé de toutes tailles dans le NHS.

Une idée qui n’a pas encore été discutée, a-t-elle suggéré, serait de se recentrer sur la maturité numérique, qui a commencé à attirer l’attention avant que le coronavirus ne frappe. S’il y avait plus de transparence sur la maturité numérique des différentes fiducies et économies de soins de santé, a-t-elle fait valoir, il serait plus facile pour les entreprises de voir où leurs idées fonctionneraient.

Toutes les affaires sont locales

Chaudhury a estimé qu’il y avait un «accord violent» autour de la table sur les questions. Et s’il y avait une autre chose sur laquelle le conseil consultatif s’était mis d’accord, c’est que l’innovation ne serait pas portée par des organismes ou des réseaux nationaux en dehors des activités normales du NHS.

Parce que, comme l’a souligné Kinnear, ce ne sont pas eux qui ont besoin de ce que les entreprises ont à offrir et ils ne peuvent pas leur fournir des clients. Comme le dit Logue, les innovateurs doivent «éliminer les intermédiaires». Développer un modèle d’affaires, «atteindre les localités et les individus et le prouver». «Cela permettra de résoudre un grand nombre de ces problèmes.»