En tant que partenaire de First Round Capital, Phin Barnes est l’un des principaux capital-risqueurs de semences au pays. Mais son chemin vers le capital-risque n’est pas typique. Dans son premier emploi après l’université, Phin a passé six ans à faire évoluer AND 1 Basketball de 15 millions de dollars à plus de 225 millions de dollars de revenus, y compris le développement de leur propriété de commercialisation AND 1 – la bande AND 1 Mix. Nous nous sommes assis pour parler de son parcours, pourquoi les relations et les processus sont importants, et comment il est passé de la commercialisation de chaussures de basket-ball à l’investissement dans des startups perturbatrices telles que GOAT, Blue Apron et Birchbox.

Dave Knox: Je veux faire le voyage qui vous a mené de la commercialisation de chaussures de basket-ball à l’un des principaux investisseurs de semences au pays. Qu’est-ce qui vous a amené dans le monde du capital-risque?

Phin Barnes: La vraie réponse est que je suis allé à l’école de commerce après un certain temps dans le monde des startups et que je pensais que je retournerais immédiatement à la création d’une autre entreprise. Et la version courte est absente de mes bonnes idées, j’ai rejoint une société de capital-risque. À l’école de commerce, j’ai passé du temps avec des gens dans et autour des startups. Je les ai consultés, j’ai parlé avec eux, j’ai pensé à rejoindre certaines équipes et je n’ai jamais trouvé la chose à laquelle je me réveillais chaque matin en pensant à me coucher chaque soir. Et si absent que, je ne me sentais pas à l’aise de m’engager dans une startup. Et j’ai constaté que la meilleure chose à faire serait de passer beaucoup de temps avec des personnes qui s’engagent dans des partenariats avec des startups et les soutiennent. J’ai donc trouvé l’équipe de First Round à Philly et j’ai eu la chance d’avoir un stage pendant l’été et de pouvoir ensuite rejoindre à plein temps.

Knox: Lorsque vous avez rejoint First Round, votre titre était d’apprenti aventurier et c’est maintenant un titre que vous appelez le chef de cabinet. Pourquoi First Round a adopté un modèle unique comme celui-là?

Barnes: Le modèle d’apprentissage est généralement quelque chose que de plus en plus d’entreprises devraient utiliser. Quand quelqu’un qui a un bon processus autour des choses que l’institution lui a demandé de faire, vous verrez qu’avec un bon processus au fil du temps, il y a de grands résultats. Mais il y a aussi une très bonne correspondance des modèles et une compréhension et une profondeur sur la façon d’accéder, de choisir quand et ensuite de soutenir les fondateurs en quelque sorte.

Et je pense que la même chose sera vraie dans toute entreprise. Si vous imaginez un spécialiste du marketing junior qui arrive et si finalement la promotion pour ce travail est basée sur la création du slogan accrocheur qui finit par gagner dans le bake off. Si cette personne le sait, tout ce qu’on lui demande de faire pour le soutenir vient en second lieu à sa propre ambition et à son désir de créer elle-même le slogan. Et je pense que vous avez ces choses en conflit et la probabilité qu’elles, au fil du temps, elles apprennent à créer des slogans, à participer efficacement aux séances de remue-méninges, à faire toutes les petites choses qui vous avez réellement le contrôle sur, ils vous aident à améliorer les chances que vous créez le slogan, que vous frappez, vous trouvez cette chance.

Vous perdez tout cela parce que vous êtes tellement concentré sur le faire vous-même, plutôt que d’aider l’institution à le faire. Et donc je pense qu’avec le rôle d’apprenti en entreprise, j’ai pu entrer, car je n’avais aucune envie personnelle d’être un investisseur. À l’époque, je ne voulais pas être un investisseur. Je voulais en savoir plus sur les startups. Je voulais apprendre à construire. Je veux que ce soit plus proche des entrepreneurs vraiment incroyables qui les construisaient. Et donc parce que je n’avais pas envie de monter dans l’échelle, je m’en fichais de l’échelle. Je me suis concentré sur les petits morceaux du travail, le métier que vous pouvez réellement apprendre, qui sont reproductibles et qui vous permettent de devenir éventuellement un investisseur solide. Et je pense que la même chose sera vraie à n’importe quel endroit où vous apprenez un métier ou un art par rapport à une manière programmatique de faire quelque chose ou une science que vous appliquez au résultat final.

Knox: Pensez-vous que les chefs d’entreprise concentrent suffisamment d’énergie sur l’investissement dans les relations?

Barnes: La réponse est probablement non. Je pense que les gens oublient l’avantage d’avoir un horizon temporel à très long terme sur les paramètres ou la définition du succès, que ce soit votre horizon temporel pour la liquidité d’un investissement ou l’horizon temporel sur la façon dont vous envisagez de construire votre carrière. Les meilleurs PDG pensent toujours à ce qui va se passer au cours des 25 prochaines années, pas au cours du prochain trimestre. Un quart de siècle n’est pas un quartier financier.

Les relations se nouent souvent autour d’un besoin à court terme. Nous avons répondu à un besoin à court terme que nous avions chacun, nous, à la société de jeux vidéo, avions besoin de distribution, de notoriété et de marketing pour le jeu et chez P&G, vous aviez besoin d’un message ou d’une approche différenciée pour votre client. Et donc je pense qu’il y avait un besoin à court terme qui se trouvait être symbiotique.

Mais de notre côté, le plus gros cadeau que vous nous avez fait, et c’est, je pense, une des raisons pour lesquelles je pense que nous sommes amis depuis 15 ans, c’est la transparence du processus. L’idée de ce qui était